9.07.2006 Посчитаем доход?

версия для печати

«Предложить расчеты могут многие, но объяснить результат и помочь воплотить его в жизнь в состоянии единицы», — говорит Владислав Жаринов, руководитель проекта компании «Интерколор», предлагающей выбранный нами вариант программы.

— Оптимизация, кажется, интересна всем. Там не менее, у вашей программы есть, конечно же, целевой клиент?

— Наш основной клиент — это инвестор, управляющий, владелец сервисного бизнеса. Одним словом, управленец, желающий и имеющий возможность открыть полноценную независимую сервисную станцию класса «Б». Именно ему наша компания предлагает комплексный подход к организации бизнеса в целом, основанный на европейском опыте. Это означает, что при написании программы мы старались учитывать те стандарты, которые предъявляют европейцы к дилерским станциям и которые постепенно перекочевывают в независимый сектор.

— Что послужило базой для формирования модуля, поз воляющего оптимизировать бизнес?

— Комплекс информации, который накапливался постепенно и достаточно долго. Это и мой личный опыт в сервисной сфере, опыт коллег и партнеров. Технологической основой послужили книги, журнальные публикации — как российские, так и зарубежные, среди которых я хочу выделить особо работы господина Волгина, который в простой доступной форме, с большим количеством примеров, описывает все этапы создания автосервиса. Это и разработка бизнес-плана, и анализ деятельности работающей СТО. Многие базовые построения схемы основаны на них. Конечно, к этому надо добавить богатую подборку статистических данных, опять же российских и зарубежных. Использование иностранного опыта хочется подчеркнуть отдельно. Это не преклонение перед Западом, а учет объективной картины. Российский бизнес очень молод, и многие закономерности, особенно по протяженным во времени процессам, на нашей статистической базе пока только получают развитие, их невозможно считать и прогнозировать достаточно точно. Даже простейшие срок службы и амортизацию по оборудованию с длительным сроком эксплуатации.

Соединив теорию, статистику и опыт, мы смогли создать нашу программу. Исходные данные для начала работы крайне просты. Фактически расчет можно начинать, имея план помещения — площадь и конфигурацию. Затем потребуется определиться с клиентом, видами предполагаемых работ, а по ряду позиций — и с марками обслуживаемых автомобилей. Например, для оснащения диагностического участка. Естественно, важно знать, в каких рамках будет находиться сумма стартовых инвестиций с точки зрения клиента, учесть его индивидуальные пожелания. Эти данные необходимы для проектирования цехов, подбора оборудования и, как следствие, определения необходимой суммы затрат на оснащение данной станции. Есть также ряд затратных позиций, которые мы, как поставщики оборудования, не можем контролировать, но способны учесть при расчете. Например, затраты на строительные работы или ремонт помещения, перепланировку, подвод коммуникаций, организацию подъезда и паркинга — и так далее.

Зато дальнейшие шаги прописаны очень полно, программа «ведет» клиента и фактически пишет бизнес-план проекта. Мы оцениваем потребность в персонале и его квалификацию, налоговые нагрузки, стоимость эксплуатации оборудования и плановые сервисные затраты, расходы на рекламу и т.п.

В результате такой значительной детализации инвесторы с высокой долей вероятности будут знать срок окупаемости и финансовые параметры, с которыми сервисная станция войдет в период прибыльной эксплуатации — загрузку, выработку, производительность труда специалистов, клиентский поток.

Все методики расчета, используемые в программе, просты и выведены статистическим способом после долгого анализа опыта европейского автомобилестроения и ремонта. Сложных формул и невнятных, труднообъяснимых клиенту эмпирических расчетов, которыми грешат многие подобного рода программы, у нас нет.

Посудите сами. Работа программы основывается на неких аксиомах, которые задаем мы и с помощью которых производим расчет. Например, требования дилеров к размеру рабочего поста заданы по умолчанию — как правило, это 4×7 м. Территория для проезда должна составлять порядка 50% от площадей, занимаемых рабочими постами и вспомогательными помещениями.

При оптимизации размещения оборудования мы постоянно сравниваем занятые площади — рабочие места плюс проезды — с реальным метражом помещения. План оптимален, если удается до биться соотношения проектного к исходному на уровне 0,85—0,9. Впрочем, тут многое зависит от конфигурации помещения. Но, сами понимаете, о подобном в сегменте «Б» не всегда можно говорить. Так или иначе, даже наш план размещения оборудования — основа для расчета, как видите, имеет объективную цифровую оценку своего качества.

Максимальная рабочая загрузка станции ограничивается 85—90%. Поскольку при превышении этих значений ее клиенты перестают чувствовать себя комфортно: неизбежны очереди и неразбериха. Достижение максимума загрузки — знак для перехода к этапу модернизации, расширения бизнеса.

Заранее определены и границы производительности персонала — от 85 до 120% от единицы, за которую принимается средняя производительность одного человека со средней квалификацией в середине недели.

Колебания возникают или по причине снижения активности к концу рабочей недели, или из-за невысокой квалификации сотрудника. Причем зависимость производительности от профессионализма сотрудников особенно заметна в цехах ремонтной окраски и кузовном, так как квалификация там наиболее четко выражена. Подобрал нужный цвет с первого раза, окрасил в окрасочной камере сразу несколько деталей, а не одну — все это не замедлит сказаться на производительности. Производительность в нашей программе растет по мере развития станции. Очевидно, в первый год она будет заведомо ниже единицы, а к третьему, когда стабилизируется и окрепнет кадровый состав, и в худшие дни — превысит этот показатель.

— Что же в итоге удается оптимизировать?

— Чтобы автосервис начал работать, он должен быть оснащен определенным набором оборудования. Без него не имеет смысла даже замахиваться на этот бизнес: на сервисную станцию просто-напросто никто не приедет.

Однако оборудование тоже бывает разным. Наша компания занимается таким, которое рассчитано на дилеров и серьезные независимые станции, имеющие хороший стартовый капитал. Но есть предложение и для СТО, имеющих ограниченный бюджет, но желающих при этом получить достойное оборудование. Как автомобилиста меня радует, что станция, которая изначально не является дилерской, к оснащению предъявляет не меньшие требования.

Общий уровень обслуживания растет, и приобретение качественного оборудования оказывается на этом фоне оправданным со всех точек зрения. Но каждый раз его подбор проводится с учетом специфики конкретного автосервиса.

Например, шиномонтажное оборудование обычно окупается и приносит прибыль за год. Поэтому недорогие предложения, в том числе экстремально низкие, от китайских производителей, в этой сфере себя оправдывают, если нет дополнительных ограничений. Нецелесообразно платить большие деньги за оборудование, которое работает два месяца в году, а остальное время стоит практически без дела.

С другой стороны, работа с дорогими колесами требует определенных гарантий их сохранности, обеспечиваемых станками класса «премиум».

Когда на первом этапе проведения мониторинга мы вносим в программу исходные данные — суммы затрат на оборудование, на срок окупаемости воздействовать невозможно. Он считается ав" томатически, это достаточно объективный параметр. Собрав все необходимые данные, мы заносим их в программу и получаем нужные нам данные — коэффициент загрузки площади и срок окупаемости вложений. При том хочу обратить внимание, что на данные, получаемые на «выходе», мы никак не влияем. Поэтому картина получается объективной. В нашем расчете общей прибыли присутствует процент амортизации, учитывающий срок эксплуатации и сервис по каждой позиции оборудования. Это стандартный путь — заложить компенсацию затрат на обновление и замену оборудования.

Так что наши цифры — очень живые и говорящие. С помощью программы можно, например, доказать, что имеющееся здание не дает возможности реализовать запросы организаторов сервиса. Ведь наша цель — не просто продать оборудование, а помочь его покупателям запустить механизм таким образом, чтобы получать впоследствии максимальную отдачу. Бывали случаи, когда после расчета клиент приходил к решению о … продаже помещения. И мы считаем это тоже успехом, поскольку проект был бы заведомо убыточным.

Определившись с комплектом оборудования и его размещением, можно говорить о бизнес-сфере проекта. Мы даем рекомендации по функционированию сервиса в целом, начиная с оптимальной стоимости нормо-часа и заканчивая штатным расписанием. Понятно, что чем ниже стоимость работ, тем больше у сервиса клиентов. Другой вопрос, насколько это соотносится с перспективами окупаемости и где находится ценовой порог, ниже которого вести бизнес не имеет смысла.

Функционал программы позволяет, повторюсь, учесть тонкие нюансы: затраты на строительство, аренду, рекламу, погашение кредита, налоговые отчисления, зарплату сотрудников и их обучение. Ведь можно поставить золотое оборудование, но если человек привык работать кувалдой — пиши пропало. Не могу не отметить, что компания «Интерколор» предоставляет клиентам широкие возможности для обучения персонала, и это еще одно очко в нашу пользу.

Вообще факты говорят о том, что вложения имеет смысл делать, только если есть уверенность в их возврате через три-четыре года. Мы оптимизируем работу станции таким образом, чтобы через три года перед руководителем стоял не вопрос: «Как заработать?», а дилемма: расширяться или производить апгрейд оборудования, увеличивая пропускную возможность сервиса.

— Бывает ли так, что к вам обращается клиент, который еще не определился с типом желаемого сервиса?

— Такие клиенты появляются двое через одного. Всем им мы говорим, что идеальным является только полноценная сервисная станция. Один слесарный цех тоже принесет деньги, но они заведомо будут «длинными», то есть вернутся очень не скоро. На первый взгляд, первоначальные вложения вроде бы небольшие, но при этом стоимость нормо-часа при слесарном ремонте наименьшая. Тут уместно вспомнить о таком термине, как проход. Он обозначает прибыль, полученную за определенные работы с одного заказ-наряда. Так вот, проход в слесарном цеху по определению, ниже, чем в кузовном.

Конечно же, многое зависит от финансовых возможностей клиента. Анализируя общие тенденции, могу определить такой оптимум. Для открытия сервиса полного цикла, оснащенного всем необходимым, требуется 150—200 тыс. евро и площадь порядка 1000 м2. При таком соотношении площади и затрат с нашей помощью можно построить достаточно четкий и реальный график выхода на окупаемость в течение двух-трех лет.

— Какую информацию вам нужно получить от клиента, чтобы с максимальной точностью произвести расчеты?

— Нужна планировка помещения с указанием высоты потолков, его расположение и пути подъезда, состояние полов и возможность заглубления — все документы из БТИ. В простых случаях можно начертить план от руки. В целом могу сказать, что чем больше затрат нам известно на первом этапе, тем точнее будет расчет окупаемости.

В зависимости от выбранного направления работы, нацеленности на определенные автомобильные бренды, тип клиента, предлагаем, как правило, два варианта оснастки: «премиум» и «бюджет». И тут, кроме финансов, на сцену выходят такие параметры, как престижность и скорость выполнения работ.

— В программе как-то учитываются участки автосервиса, которые сами по себе являются только затратными?

— С точки зрения окупаемости разного рода участков, больше всего тумана, конечно же, вокруг диагностики. Поэтому в расчете выработки ее посты не принимают участия. В то же время без диагностических работ невозможно провести качественный ремонт, то есть она выступает как поддерживающая услуга. Для дилеров диагностика автомобилей куда менее проблемна. Сами авто новенькие, круг дефектов понятен. Если что-то не решается на уровне сканера, что греха таить, есть ведь и обширный склад запчастей. Значит, возможен простой и эффективный метод перебора вариантов… В независимом сервисе ситуация сложнее. Автомобиль старше, спектр дефектов максимален, техподдержка производителя почти нулевая. Диагностика остро нужна, но какая это головная боль… И по персоналу. И по темпам устаревания оборудования, баз, программного обеспечения. Тем не менее, ее необходимость — это данность, от которой никуда не скрыться.

— Можно ли спрогнозировать доход от продажи запчастей?

— Существует несколько методик расчета продажи запчастей и расходных материалов. Они заложены в разработанной нами программе. Разница в том, как реализация товаров будет организована уже в конкретном предприятии. Обычно мы считаем продажи как некую сумму с нормо-часа, это достаточно простой и, как показывает практика, весьма точный способ.

Некоторые автосервисы предпочитают перекладывать покупку запчасти на клиента из-за боязни гарантийных обязательств, другие организуют тандемы с магазином. Это — другой вариант расчета, для нашей схемы — внешний.

— Каким образом программа учитывает затраты на заработную плату сотрудников?

— Этот вопрос задают почти все наши клиенты. Как известно, существует несколько форм оплаты труда. Оптимальный вариант для небольших станций — сдельная оплата, для средних и больших — окладно-премиальная схема. Если рассматривать общую сдельную оплату труда, на сегодняшний момент она составляет 30-35% от выработки в слесарном цехе, 40-45% — в кузовном и цехе ремонтной окраски.

— Что в итоге клиент получает на руки?

— Бизнес-план, с которым он смело может идти к инвесторам. В нем мы не только говорим о том, сколько станция может принести, но и о том, как это будет происходить, в каком промежутке времени, на каком этапе случится окупаемость. Кроме того, мы можем подготовить трехмерное изображение будущей сервисной станции. По моим наблюдениям, оно действует безотказно.

— Каково соотношение московских и региональных клиентов?

— Регионы сейчас идут семимильными шагами, но пока еще заметно отстают от Москвы. Из-за того, что в регионах начинают активно действовать дилерские станции, предлагая высокое качество обслуживания, остальным приходится тоже подтягиваться.

— И последний вопрос. Какова стоимость ваших услуг?

— Для нас прогнозирование доходности автосервиса — это вопрос имиджа на сегодня. В таком программном варианте наша услуга практически уникальна, она хорошо продает оборудование. Более того, довольный клиент — постоянный клиент.

В значительной мере поэтому пока мы проводим расчет бесплатно: еще до заказа оборудования клиент получает первоначальный пакет документов, в который входят планировка и все прогнозные цифры. В общем"то он может взять документы и уйти к другому поставщику. Однако практика показывает: такое случается крайне редко.

Хочу отметить напоследок: компания «Интерколор» занимается и расходными материалами. Продавать их, очевидно, можно только тем станциям, которые работают. И чем эффективнее они работают, тем больше берут расходников. Нам выгодно, чтобы клиент остался доволен и в будущем считал нас своим поставщиком. Такие прецеденты уже есть: к нам обращаются во второй и третий раз. Это значит, что взаимовыгодное сотрудничество получается, и наши расчеты успешно проходят проверку на достоверность.