Сравнительно недавно на рынке интеллектуального бизнес-консалтинга появилась новая услуга — технический аудит для автосервисов. Понятие аудита ассоциируется у нас прежде всего с оценкой финансов и проверкой бухгалтерской отчетности. Что же такое «технический аудит», зачем он нужен и как проводится?
Если совсем коротко, технический аудит — это независимая экспертная оценка эффективности организации производства и его потенциала, а также выработка рекомендаций по увеличению данной эффективности именно за счет существующих мощностей, без капиталовложений и расширений. То, что увеличение прибыли без затрат очень выгодно, очевидно по определению. Но ситуация на рынке складывается таким образом, что это не только выгодно, но и «безвыходно», точнее говоря — безальтернативно. К примеру, в Москве потребность в автосервисах растет, но строить их больше просто негде, некуда расширяться. Поэтому и нет альтернативы увеличению пропускной способности предприятий за счет более эффективной организации работы. Технический аудит — комплекс мероприятий, направленный на определение проблем, препятствующих эффективному развитию сервисной станции, и на разработку рекомендаций по их устранению. Фактически в понятие «технический аудит» входит полноценная консультационная поддержка сервисных станций, направленная на развитие их потенциала. В отличие от налогового аудита, основная цель которого — выявление ошибок в бухгалтерии, технический аудит помимо вскрытия проблем дает руководству предприятия инструменты к их устранению, тем самым содействуя развитию предприятия. Также к техническому аудиту прибегают для оценки потенциала сервисной станции перед сменой ее собственника или управляющего, ведь перед продажей бизнеса как продавцу, так и покупателю необходимо знать фактическую и потенциальную мощность сервисной станции. В России технический аудит — еще новинка, тогда как за рубежом подобные консультационные услуги оказывают такие крупные и авторитетные компании, как Price Waterhouse and Coopers и Ernst & Young. Основное их преимущество — собираемая многими десятилетиями статистическая база данных, на основе которых производится расчет эффективности и выдаются рекомендации. В нашей стране должно было пройти по крайней мере 15 лет развития автобизнеса для того, чтобы можно было собрать и проанализировать отечественную статистику. На данный момент услуги по техническому аудиту автосервиса оказывает в нашей стране ГК «Интерколор» — один из крупнейших на российском рынке поставщиков оборудования для автосервиса, расходных и лакокрасочных материалов для кузовного ремонта, оказывающий своим клиентам консалтинговую поддержку. Она начинается с момента разработки проекта СТОА и осуществляется в течение всего цикла деятельности клиента. Разработанный проект сервисного центра сопровождается технико-экономическим обоснованием, в котором подробно описаны предполагаемые бизнес-процессы сервисного центра, а также выполнен прогнозный расчет суммы инвестиций в проект и срока окупаемости инвестиций. При расчете учитывается большинство факторов, влияющих на эффективность работы сервисного центра с использованием математической модели развития, полученной на основании статистических данных по работе сервисных центров на территории СНГ. Большой многолетний опыт ГК «Интерколор» по разработке и сопровождению проектов СТОА позволил собрать информацию, на основе которой возможно создание технологии научно обоснованного технического аудита. Не секрет, что руководители СТОА иногда недооценивают значимость консультационных услуг: «Мы и так сами все знаем о своем бизнесе, не первый год работаем». Между тем, зная, казалось бы, все о своем бизнесе, люди не в курсе, как работают другие, и уж тем более не имеют доступа к систематической статистике, охватывающей отрасль в целом. Одним из видов консалтинговых услуг и является технический аудит. Общеизвестно, что решить проблему невозможно без определения истинных причин ее возникновения. В ходе проведения технического аудита вскрываются «лежащие на поверхности» и скрытые проблемы, существенно снижающие эффективность работы сервисной станции. Путем изучения внутренних и внешних бизнес-процессов предприятия определяются проблемы, препятствующие эффективному развитию, выявляются точки воздействия на производственные процессы и вырабатываются рекомендации по оптимизации процессов. «Предупрежден — значит вооружен» — этот принцип действует в любом бизнесе, и сфера оказания сервисных услуг не исключение. При проведении технического аудита вскрываются «подводные камни» во взаимодействии подразделений сервисного центра, препятствующие эффективному развитию предприятия. Данная информация «вооружает» руководство сервисного центра, обозначает «мишень», в которую следует направить «выстрелы» мероприятий по оптимизации. Для того чтобы осуществить меткий «выстрел», необходима точно настроенная система «прицеливания». В нашем случае подобной системой являются пошаговые рекомендации по оптимизации производственных процессов. За счет таких рекомендаций удается повысить выработку, и если рассматривать годовую выработку, то данное повышение выливается в достаточно весомую сумму, с лихвой покрывающую затраты сервисной станции на проведение технического аудита. Сейчас наблюдается рост числа участников различных крупных дилерских сетей, специализирующихся на продажах и обслуживании легковых автомобилей. Несомненно, расширение дилерской сети — первостепенная необходимость для любой крупной компании, однако зачастую, увлекшись повышением количественных показателей своего бизнеса, компании упускают из виду качественные показатели. В современных условиях для достижения успеха недостаточно только построить дилерский центр, оснащенный современным оборудованием. Необходимо еще и наладить внутренние и внешние бизнес-процессы для достижения максимального качества оказываемых услуг и оптимальных экономических показателей дилерского центра. На сегодняшний день спрос на услуги СТОА превышает предложение, однако в ближайшем будущем ситуация может кардинально измениться, поэтому компании, которые уже сейчас начинают всерьез задумываться о качественных показателях работы, обречены на победу в будущей конкурентной борьбе не за количество, а за качество сервиса, начало которой уже совсем близко. На многих дилерских центрах производственные процессы напоминают работу секретных НИИ: множество подразделений, выполняющих определенную часть работы, но при этом не обладающих информацией об итоговом результате их совместного труда.
В современной компании данный подход к организации труда категорически неприемлем. Каждый из участников производственного процесса должен ясно представлять конечный результат коллективного труда и важность своей роли в его формировании. Естественно, каждый участник должен понимать и меру личной ответственности за допущенные им ошибки, так как одна ошибка, совершенная на каком-то из этапов, приводит к сбоям во всех без исключения производственных процессах. Максимальная прозрачность этих процессов для каждого участника и ясное видение результата коллективного труда — первая составляющая эффективной работы в сервисном подразделении. Многие дилерские центры не вполне осознают, какими ресурсами они располагают. Основными ресурсами, конечно, являются квалифицированный персонал, оборудование и производственные площади. Однако есть не менее важные ресурсы, на которые не всегда обращают внимание руководители. Это организационные ресурсы, которые считаются основой эффективного использования базовых ресурсов. Оптимальность использования рабочего времени — данный ресурс является одним из скрытых резервов сервисного подразделения. От оптимальности использования рабочего времени зависят оперативность выполнения работ, приводящая к удержанию лояльности клиентов, качество выполняемых работ, экономические показатели работы и в конечном итоге — общий заработок. Пренебрежение этим ресурсом существенно снижает мощность предприятия и зачастую сводит на нет положительный эффект максимального использования первых трех ресурсов. Сокращение издержек. Далеко не на всех дилерских центрах смогут ответить на вопрос о сумме и структуре затрат предприятия на оказание сервисных услуг. Также далеко не все обладают информацией о фактической себестоимости одного нормо-часа, выработанного в определенный период времени. Большинство сервисных центров не используют поистине огромный потенциал названного ресурса. Применение систем учета списания и фактического расходования лакокрасочных и расходных материалов, применение систем планированиязагрузки работой дают поистине феноменальные результаты, существенно повышая экономические показатели и качество выполняемых работ. Контроль качества выполняемых работ. К сожалению, не каждый руководитель обладает информацией, например, о количестве перекрасов в малярно-кузовном цеху за минувший месяц. Более того, многие даже не подозревают о размере фактического ущерба от перекрасов. Ведь в стоимость одного перекраса входит не только время, затраченное маляром, и стоимость израсходованных материалов, но и время, в течение которого простаивают другие подразделения цеха в ожидании исправления дефекта окраски. К перечисленным потерям присоединяется ущерб репутации сервисного центра, значение которого сложно переоценить. Использование организационных ресурсов подобно цементу скрепляет между собой основные ресурсы компании, существенно повышая стойкость и конкурентоспособность фирмы. В основе большинства методов оптимизации производственных процессов лежит выявление неиспользуемых организационных ресурсов и разработка методов, позволяющих применять их с максимальной эффективностью. Существенную роль в становлении сервисного предприятия на пути к максимально эффективному использованию внутренних ресурсов играет прозрачность бизнес-процессов, при этом только оптимально построенные бизнес-процессы могут стать прозрачными для их участников. Под прозрачностью понимается полный доступ к информации о цепочке создания ценности внутри компании. Видение конечного продукта, являющегося результатом коллективной работы каждого из участников производственного процесса, объединяет усилия работников предприятия и обеспечивает прочную основу дальнейшей оптимизации этих процессов. Некоторые методики обеспечения «прозрачности» позволяют достичь удивительного эффекта. Карта потока создания ценности. Картой потока создания ценности
является схематично изображенная цепочка приложения усилий всеми подразделениями предприятия с указанием временных интервалов между каждым усилием. Сокращение данных интервалов должно быть стратегической целью любого участника производственного процесса. При составлении и оптимизации карты потока создания ценности помимо совместной работы руководства и рядовых участников происходит совместная разработка решений, направленных на оптимизацию производственных процессов, и инициирующая их интенсификация. При этом каждый сотрудник чувствует свою причастность к управлению компанией, что дает дополнительный стимул к проведению позитивных изменений. Доска учета перекрасов. Применение данного инструмента подразумевает учет количества перекрасов с указанием виновного в них и с расчетом общего ущерба, нанесенного компании каждым сотрудником за определенный период. При этом никаких финансовых наказаний виновные в перекрасах не несут. Этот инструмент позволяет достичь поистине колоссального повышения качества выполнения окрасочных работ, что, в свою очередь, приводит к повышению пропускной способности малярного цеха. Здесь приведены лишь два из множества инструментов, способствующих повышению «прозрачности» производственных процессов для их участников, однако даже использование этих двух несложных инструментов позволяет повысить выработку сервисного центра как минимум на 5 %. Одной из наиболее распространенных проблем, препятствующих эффективному взаимодействию между подразделениями предприятия, является задваивание бизнес-процессов. Это возникает в том случае, когда выполнение процесса одним подразделением дублируется другим подразделением. Решений данной проблемы может быть множество, в зависимости от конкретной ситуации в каждом сервисном центре, начиная от перераспределения функциональных обязанностей и заканчивая созданием единого информационного поля в компании. При оказании услуг сервисный центр продает клиенту в первую очередь рабочее время. К сожалению, далеко не все осознают истинную ценность этого. После оценке потерь рабочего времени, выполняемой в ходе проведения расширенного технического аудита, фактические размеры этих потерь оказываются неприятным сюрпризом для руководства большинства сервисных центров. При повышении эффективности использования рабочего времени возникает цепная реакция повышения эффективности работы всех подразделений СТОА. Помимо явных потерь сервисного центра (перерасход материалов, бракованные запчасти и т. д.) в производственных процессах СТОА также имеются и скрытые потери, размер которых порой превосходит ущерб, наносимый явными потерями. Наиболее распространенными скрытыми потерями можно назвать нерациональное использование рабочего времени, запасы, дефекты, дублирование операций, несоблюдение технологии. Данные потери достаточно сложно определить и измерить, однако выявление и сокращение их дает поразительный оптимизационныйэффект для работы каждого подразделения и всего сервисного центра в целом. Одним из оптимизационных воздействий на эффективность работы является сокращение запасов, причем под запасами подразумеваются не только запчасти и материалы на складах предприятия, но и другие, не менее объемные запасы, также препятствующие эффективному развитию СТОА. Такими запасами считаются, например, автомобили на парковке, ожидающие ремонта, персонал, бездействующий в ожидании работы, автомобили, находящиеся в кузовном цеху и ожидающие согласования либо запчастей. Целями различных форматов технического аудита фактически являются ответы на следующие вопросы: «Что?», «Почему?», «Что изменилось?». «Что?» — какова текущая ситуация на сервисной станции, какие явные и скрытые проблемы препятствуют ее развитию, насколько полно используются имеющиеся ресурсы. «Почему?» — в процессе ответа на этот вопрос определяются истинные причины возникновения проблем и вырабатываются рекомендации по оптимизации производственных процессов. «Что изменилось?» — под ответом на этот вопрос подразумевается оценка результатов проведенных на сервисной станции оптимизационных мероприятий. Зачастую при изменившейся ситуации вскрываются новые проблемы, отличающиеся от уже решенных. В этом случае проводится повторный технический аудит в новой ситуации в целях более тонкой оптимизации производственных процессов в изменившихся условиях. В зависимости от поставленных задач оказание услуг по техническому аудиту имеет три формата. Каждый из них можно использовать как индивидуально, так и в комплексе с другими форматами. Технико-экономическое обоснование проекта. Воплощая в реальность проект клиента, ГК «Интерколор» помимо подробной разработки проекта на уровне оптимального расположения рабочих постов и технологического оборудования выполняет также технико-экономическое обоснование проекта. Суть его кроме определения максимального потенциала предприятия заключается также в прогнозировании развития деятельности СТОА, в разработке штатного расписания и системы мотивации персонала соответственно каждому этапу развития предприятия и, что наиболее важно для инвесторов, в определении срока возврата инвестиций в проект и основных экономических показателей работы станции. Экспресс-аудит призван ответить на вопрос «Что?», т. е. определить фактические ключевые показатели работы сервисного центра на момент проведения экспресс-аудита. Продолжительность сбора информации при проведении экспресс-аудита составляет 1 рабочий день. Минимальный отчетный период для анализа исходных данных составляет 1 месяц. Также в формат экспресс-аудита входит расчет оптимальных для данного сервисного центра ключевых показателей работы, определяемых на основании обширной статистической базы показателей работы СЦ на территории СНГ. Помимо сбора и анализа информации в формат экспресс-аудита также входит поверхностный анализ бизнес-процессов сервисного центра, а также сравнение ключевых показателей выбранного центра с показателями других СТОА. Расширенный технический аудит — самый трудоемкий и эффективный формат оказания услуг в данной сфере. Если экспресс-аудит дает ответ на вопрос: «Что?», то расширенный отвечает на один из самых сложных вопросов: «Почему?». В ходе проведения расширенного технического аудита подробно изучаются и описываются бизнес-процессы сервисного центра, анализируются технологические цепочки выполнения ремонта автомобилей, проводится оценка квалификации производственного персонала, выполняется хронометраж рабочего времени, разрабатываются рекомендации по оптимизации рабочих процессов. Помимо этого определяются ключевые показатели работы сервисной станции и так же, как в экспресс-аудите, проводится сравнение полученных показателей с показателями других сервисных станций и определение оптимальных ключевых показателей. Минимальная продолжительность проведения расширенного технического аудита составляет 2 календарные недели. Итог расширенного технического аудита — отчет, презентация которого происходит в течение 10 рабочих дней с момента окончания проведения расширенного технического аудита. Дистанционный технический аудит заключается в обработке рабочей документации сервисной станции. Фактически проведение дистанционного технического аудита заменяет собой работу собственного отдела статистики, что позволяет станции сэкономить существенную денежную сумму (содержание собственного отдела статистики обходится гораздо дороже оплаты услуг по дистанционному техническому аудиту). С помощью дистанционного технического аудита сервисный центр приобретает возможность держать руку на пульсе производственных процессов, получая оперативную информацию о текущем состоянии дел на предприятии, оценивая результаты привнесенных изменений, имея возможность оперативного принятия оптимизационных решений. В формате сети дилерских центров дистанционный технический аудит позволяет руководству холдинга контролировать динамику изменения показателей работы каждого центра, состоящего в сети, а также показатели развития сети в целом. Все, что требуется от дилерских центров при проведении дистанционного технического аудита, — это регулярно высылать электронные версии рабочей документации в центр обработки и анализа. Каким образом технический аудит содействует оптимизации производственных процессов? На данный вопрос имеется несколько ответов. Вопервых, в ходе его проведения выявляются явные и скрытые проблемы, препятствующие эффективной работе сервисного центра. Во-вторых, на основании накопленного опыта и статистических данных определяется потенциал СТОА. В-третьих, анализ деятельности сервисного центра проводится максимально объективно, поскольку ключевые участники проектной команды не являются сотрудниками СТОА, а соответственно, и не заинтересованы в искажении состояния дел. В-четвертых, на основании специальных методик разрабатываются рекомендации по оптимизации производственных процессов, выполнение которых может осуществляться при поддержке ГК «Интерколор» (обучение специалистов, оценка изменений в процессе проведения дистанционного технического аудита). Все вышеперечисленные подходы являются частью технологий, используемых компанией при оказании услуг по техническому аудиту для клиентов и практически развивающих их потенциал.
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
